Das resiliente Unternehmen.

In den letzten Jahren hat sich die Digitalisierung in den Unternehmen mit weitreichenden Folgen deutlich beschleunigt.

Wo wird all das enden?

Was bedeutet Resilienz

Das Wort Resilienz kommt aus dem Lateinischen und bedeutet so viel wie „abprallen“ oder „zurückspringen“. Dabei wird das Wort vielgestaltig verwendet, sodass eine griffige Univer- saldefinition schwerfällt. Resilienz findet man in der Werkstofftechnik, Psychologie und der Soziologie. Was aber kennzeichnet resiliente Unternehmen? In den letzten Jahren konnte man weltweit Unternehmen im Kampf gegen schwerwiegende Störungen beobachten. In der Finanzkrise infolge der Lehman-Pleite (2008), der Eurokrise (2010), dem Brexit (2016-2020) und der Coronapandemie 2020 konnte der wechselhafte Erfolg bei der Abwehr dieser Krisen festgestellt werden.

Unternehmerische Resilienz als Teil des „Winning Wheels“

In der Corona-Krise zeigte sich, dass Unternehmen quasi unbeabsichtigt resilient gegen die wichtigste Krise der jüngeren Vergangenheit waren, wenn sie die wichtigsten Anforderun- gen aus der eigenen Organisation und ihrer Umwelt in Ausgleich bringen konnten. Diese Erkenntnis wurde zur Grundlage eines ersten Resilienzmodells, dem „Winning Wheel“.

Erste Fallstudie: Interviews auswerten mit dem Winning Wheel

Um Erkenntnisse zur strategischen Ausrichtung von Unternehmen und insbesondere Hinweise auf ihre Resilienz zu erhalten, ist das Winning Wheel hervorragend geeignet. Die nachfolgende Fallstudie soll dies verdeutlichen. Dabei ist es erforderlich, Texte nach Schlüsselbegriffen zu durchsuchen und sie den Dimensionen des Winning Wheels zuzuord- nen. Der analysierte Text stammt aus einem Interview des VW-Vorstandsvorsitzenden Herbert Diess und verrät uns, wie der Weg zum selbstfahrenden Unternehmen verläuft.

Kennzeichen resilienter Organisationen

Nachdem wir ein anhand eines Vorgehensmodells die Resilienz bzw. Resilienzfähigkeit von Unternehmen und Organisationen bewerten könne, gilt es in einem weiteren Schritt geeignete „Schubladen“ zu entwickeln, um weitere Fragen beantworten zu können: Welche Kennzeichen müssen erfüllt sein, um resilient zu sein oder resilient handeln zu können? Dazu ist es erforderlich, noch einmal genauer auf den Begriff der Resilienz einzugehen und festzustellen, wo diese eigentlich beginnt. Daraufhin können einzelne Strategien herausge- arbeitet werden.

Herleitung der Resilienzmaßnahmen

Im ersten Schritt gehen wir – sozusagen als Arbeitshypothese – davon aus, dass nur dasje- nige Unternehmen resilient sein kann, das stets die wesentlichen Voraussetzungen zur Erlangung von Resilienz und die auf das Unternehmen einwirkenden relevanten Risiken im Blick hat. Sobald die Beziehung zwischen Resilienz und Risiko geklärt ist, nehmen wir die Resilienzmaßnahmen in den Blick, welche bislang allenfalls grob umrissen wurden. Haben wir schließlich die Maßnahmen zur Herstellung, Aufrechterhaltung und Stärkung von Resilienz zusammen sind wir in der Lage, ein Prüfschema zu entwickeln, das uns die konsequente Überwachung der unternehmerischen Resilienz ermöglicht.

Das Resilienz-Prüfschema

Nachdem wir die Positionierung des Unternehmens im Winning Wheel und die Resilienz- kennzeichen kennengelernt und die daraus resultierenden Maßnahmen ermittelt haben, stellen sich weitere Fragen: Wie passt das alles zusammen? Unter welchen Umständen ist die unternehmerische Resilienz denn nun zu bejahen? Und was ist letztlich das Ergebnis, das es zu ermitteln gilt? Was uns noch fehlt, ist ein Prüfschema, dies ist nachfolgend dargestellt. Es fasst die zunächst erfolgte Herleitung der Resilienz zusammen und bringt die einzelnen Schritte in eine sinnvolle Reihenfolge und verdeutlicht die Ergebnisse und Erkenntnisgewinne, die wir auf jeder Stufe erlangen.

Zweite Fallstudie: Der resiliente Finanzdienstleister

Diese Fallstudie portraitiert ein Finanzdienstleistungsunternehmen, das sich 2018 entschlossen hat, seine Vertriebspartner mit digitalen Lösungen im täglichen Geschäft zu unterstützen. Das primäre Ziel war die Vermeidung von zeitraubenden administrativen Aufgaben und analogen Prozessen. Die Schwierigkeit, analoge und regulierte Prozesse kurzfristig zu digitalisieren, stellt zahlreiche Unternehmen vor eine Herausforderung. Dank der frühzeitigen Planung zur Digitalisierung des Vertriebsprozesses konnte das Unternehmen in der Corona-Krise die Fortführung des Geschäfts für nahezu alle Mitarbeiter sicherstellen.

Das resiliente Unternehmen entsteht

Nunmehr geht es darum, die einzelnen Bausteine zusammenzusetzen und Resilienz umfassend im Unternehmen zu verankern. Das wichtigste Instrument wird dabei das Resilienzdashboard sein, eine Anwendung, die Unternehmen jederzeit Auskunft über ihre Resilienzfähigkeit gibt, sowie aktuelle und zukünftige Bedrohungen bewertet. Die Unternehmenslenker werden damit in die Lage versetzt, im Bedarfsfall Maßnahmen zu treffen, ihre Wirkung zu beurteilen und auskunftsfähig gegenüber Stakeholdern innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu sein. Das Resilienzdashboard ist dabei nur ein erster Schritt in der raschen Entwicklung zu selbstfahrenden Organisationen.

Implementierung eines Resilienzdashboards

Da nun die Spezifikation unseres Resilienzdashboards abgeschlossen ist, geht es nachfolgend um die technische Umsetzung und die nachfolgende Einführung des neuen Systems. Zuvor sind allerdings noch einige wichtige Entscheidungen zu treffen. Hierzu gehört zunächst die Frage nach dem „Make or Buy“, also der Entscheidung, ob für das Resilienzdashboard Standardsoftware einsetzbar oder doch eine lndividualentwicklung zielführender ist.

Dritte Fallstudie: Umsetzung eines Resilienzdashboard mithilfe von Standardsoftware auf Basis der Solyp-Plattform

Gibt es eigentlich Standardsoftware, in der sich ein Resilienzdashboard abbilden lässt? Eine Marktanalyse führt uns zu einem Unternehmens aus Düsseldorf, das es sich zur Aufgabe gemacht, das strategische Management von Unternehmen mithilfe einer integrierten Unternehmensplattform zu unterstützen, welche die Entwicklung von Strategien ermöglicht und den strategischen Entscheidungsprozess begleitet. Auf Basis dieser Plattform lässt sich ein durchgehender Krisenmanagementprozess aufsetzen, der es ermöglicht, Störungen und Maßnahmen dezentral zu erfassen, sie zentral zu koordinieren und in regelmäßigen Abständen einen aktualisierten Businessplan und Reportings zu erstellen.

Der Autor

Achim Röhe

Achim Röhe ist Chief Operating Officer der ReqPOOL Group GmbH in Linz. Er verfügt über langjährige Erfahrung als Strategieberater und Projektmanager im Bereich Analyse und Optimierung von IT-Prozessen und -systemen durch künstliche Intelligenz und digitale Business Transformation. In seinen Projekten beschäftigt er sich schwerpunktmäßig mit Zielbildern der Digitalisierung und der Fragestellung, wie hochgradig automatisierte Unternehmen krisenfest werden können.

AUTOR